Paulo Caffarelli sabía lo que su audiencia esperaba escuchar. Y entendió que lo mejor sería ir directo al grano. "El Banco Patagonia no se vende". Fue lo primero que dijo ante los 280 gerentes de todo el país que tenía delante, en el sexto encuentro de este tipo que realiza la entidad. El mensaje venía nada menos que del presidente del Banco do Brasil, dueño del Patagonia. "Quise dar tranquilidad y transmitir que confiamos en el banco y en su gente", comparte Caffarelli poco después de esa presentación, durante un café con quien hoy encabeza el Patagonia, João Pecego.
El mensaje no era nuevo. De hecho, en una serie de reuniones con las autoridades locales este año, el funcionario brasileño ya se había encargado de dejarlo en claro. Pero esa sala, que durante más de un año vivió las zozobras de una posible venta, tuvo la definición que necesitaba y la tuvo con la contundencia que supo imprimirle este banquero de 52 años, que empezó en el Banco do Brasil como cadete a los 16 y que en dos años de gestión puso en marcha un saneamiento que está transformando al gigante estatal. Banco do Brasil tiene 60 millones de clientes, 5.700 sucursales y 1,37 billones de reales en activos (superado el año pasado por el Itaú, con 1,44 billones como la primera entidad financiera tras una serie de adquisiciones).
"La decisión de vender estaba tomada cuando asumí. Pero perdió sentido porque reforzamos el capital con una mayor organización orgánica y porque el banco nos da una rentabilidad adecuada para la inversión y confiamos en el crecimiento de Argentina", explica Caffarelli, quien antes de hacerse cargo de la presidencia en mayo de 2016 fue secretario ejecutivo del Ministerio de Hacienda en la época de Guido Mantega y luego pasó por una siderúrgica. "En la iniciativa privada estaba muy feliz pero surgió la posibilidad de regresar a casa y supe que si lo dejaba pasar, siempre me iba a preguntar por qué no lo hice", reconoce.
La venta que no fue
En abril de 2010 el Banco do Brasil, en aquel entonces liderado por Aldemir Bendine, anunció la compra de un 51% del Patagonia a Jorge Stuart Milne por u$s 479 millones. Hoy los brasileños tienen el 59%. Aquella operación marcaba, según Banco do Brasil, la apuesta a un proceso de internacionalización de la entidad. Pero los vientos de la coyuntura frustraron esos planes. "Hubo una crisis muy severa y un aumento de exigencias de capital de Basilea ante lo que se tuvo que tomar una decisión. Dejar de invertir afuera y priorizar la operación interna o recurrir a una capitalización del gobierno. Como resultado, se terminaron cerrando sucursales en el exterior aunque no se tocó Patagonia", recapitula Caffarelli. Hoy Banco do Brasil posee una entidad en Florida, EE.UU., BB Americas.
Para mediados de 2016, trascendía que el banco estatal brasileño había contratado a JPMorgan para desprenderse de su participación en la entidad a través de una operación que contemplaba tanto un IPO como la venta a un banco. El proceso llegó avanzar al punto de que el Macro hizo una oferta por u$s 1800 millones que finalmente se cayó.
Hoy está sobre la mesa la posibilidad de realizar una oferta de acciones a terceros (nuevo IPO) teniendo en cuenta que sólo flota en la plaza local un 1% de Patagonia. Pero Caffarelli insiste: "No hay apuro. Será cuando llegue el momento adecuado. Y siempre Banco do Brasil va a mantener el mínimo de 51% del capital, es decir, la mayoría accionaria. La ventaja de la operación sería atraer participantes del mercado y mejorar el gobierno corporativo". La prioridad es apostar a un crecimiento orgánico para ganar cuota de mercado. "Incluso, con la recuperación de la economía, podríamos analizar adquisiciones".
Pecego aprovecha la ocasión para aportar el detalle fino. Con un market share del 4%, el banco resignó en el último tiempo algo de participación ya que había llegado al 5%. Pero el presidente del Patagonia confía en que la incorporación de créditos hipotecarios así como de prendarios UVA a través de la financiera GPAT permitirán recuperar terreno rápidamente. Agrega, además, que el Patagonia tuvo el mejor ROE (rentabilidad financiera) en 2017 con 36%. "Tenemos 1.200.000 clientes y 3360 empleados. Estamos trabajando en entrenar a nuestros empleados y creamos modelos de atención en sucursales. Y sobre todo, hay una inversión fuerte en tecnología. Fuimos el primer banco que trabajó en la digitalización, con total apoyo del BCRA".
Estatal pero eficiente
Hoy claramente, la situación cambió para el Patagonia y mucho tiene que ver con la gestión de Caffarellli y su búsqueda de una mayor eficiencia. "Los resultados de Banco do Brasil eran un tercio de los de Itaú y la mitad de Bradesco. Para una empresa con cotización pública como nosotros eso es un problema porque estamos siendo constantemente comparados. Lo que se hizo fue adecuar el tamaño del banco a la capacidad de generar resultados para ir acercándonos a nuestros pares. Hubo un recorte de 10000 empleados de los 110000 que trabajaban en el banco, se cerraron sucursales y se transformaron otras en puestos de atención", repasa Caffarelli. Y hasta ahora el mercado acompañó, ya que la acción del banco pasó de 16 a 37 reales (+126%) en su gestión, con un pico de casi 44 reales. Además, el ROE mejoró del 8,8% al 12,3% en 2017.
Y se hizo una apuesta muy fuerte por lo digital. La entidad, por ejemplo, acaba de cerrar un acuerdo con IBM y Facebook para poder operar cuentas desde la red social. "Estamos trabajando para ser elegidos el mejor banco digital. Aumenta la rentabilidad porque aumenta el consumo del cliente, aumenta la satisfacción y aumenta la capacidad de la estructura", resume. Y se hará sinergia con el Patagonia para avanzar en nuevas herramientas tecnológicas ya desarrolladas en Brasil.
"Los bancos hoy tienen que reinventarse. Estás en un mercado en que varios actores están participando en tu negocio desde fintech hasta cooperativas y bancos de inversión. En la a pelea taxi vs.UBER no queremos ser taxi. Esto se trata de un empoderamiento del cliente, dándole el producto que necesita a través del canal que prefiere".
La reinvención no parece tarea sencilla para un banco estatal y de semejantes dimensiones. Pero Caffarelli explica: "El 51% es estatal y el 49% flota. Es lo que se llama un banco de economía mixta. Hay que ser estatal pero ser eficiente. El Estado, a través del consejo de administración, da margen maniobra para que desarrollemos nuestra estrategia".
Es claro que hoy Caffarelli no está pensando en levantar campamento. "Veo muchas oportunidades comunes a Brasil y Argentina. Una es en el campo de la infraestructura y otra en el mercado capitales. Patagonia es tercero en esta área aunque es séptimo en activos. A su vez, acabamos de restablecer un área específica de comercio exterior en Banco do Brasil para fortalecer el Mercosur y mejorar así las condiciones para negociar con otros bloques".
Esta vez los gerentes del Patagonia se fueron de su retiro de dos días en un clima muy distinto al del año pasado. Escucharon justo lo que necesitaban de la persona más indicada.
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